En tiempos de crisis económica la optimización del circulante es fundamental, pues las fuentes de financiación de la empresa son más escasas y caras y el ritmo de generación del flujo de caja se ve ralentizado por las mayores dificultades de pago de los proveedores de la empresa. Por ello, es en estos periodos de mayor dificultad económica en que es fundamental que la empresa se focalice en cómo incrementar su cash-flow.

No perder de vista la rentabilidad puede no significar una correcta generación de flujo de caja. Todos los análisis en la empresa suelen estar enfocados e medir la rentabilidad y los márgenes, pero en ocasiones olvidan que los informes diarios sobre la realidad del cash-flow deben de formar parte de los indicadores de gestión de la empresa.

La verdadera pregunta que se debe de plantear en la empresa no es el saber cuál es el margen que la empresa ha realizado sino el margen que la empresa ha cobrado.

La empresa muchas veces dispone de recursos insospechados que pueden traducirse rápidamente en un incremento de la tesorería disponible. Estos recursos se encuentran presentes pero, en ocasiones, sencillamente disimulados en las cuentas de clientes y proveedores y son realmente las mejores «armas» para incrementar la generación de cash-flow.

El objetivo principal es minimizar los recursos ociosos del balance y ponerlos a disposición de la empresa.

Uno de los principales puntos en los que hay que focalizarse en tiempos de dificultad económica es en la gestión de la tesorería que permita una adecuación correcta entre los cobros y pagos.

El principal objetivo de la gestión de tesorería es que la empresa tenga a su disposición suficientes fondos, a través de sus cobros, sus fuentes de financiación y sus saldos disponibles, para hacer frente a los compromisos de pago, y eso supone que el flujo de fondos en el interior de la empresa funcione eficazmente. Es por ello muy importante tener una correcta visión de la posición diaria, pero también una visión futura a corto y medio plazo, ya que el conocimiento anticipado de los fondos es fundamental para asegurar la liquidez o para prever sus fuentes al menor coste posible.

La gestión del presupuesto financiero y la proyección del cash-flow en el medio plazo no sólo determinan si se está generando suficiente liquidez, sino que facilitan la negociación bancaria en el caso de requerir financiación externa.

Por ello, el análisis de las desviaciones presupuestarias es importante para detectar rápida y precisamente en qué momentos va a ser necesario recurrir a fuentes de financiación bancarias.

En cuanto a la posición diaria de las cuentas bancarias de la empresa es fundamental una gestión provisional de los saldos en valor diarios. Ello generará una maximización de los ingresos financieros y una minimización del coste de fondos a través de un mayor control bancario que elimine costes innecesarios, que recupere costes mal aplicados o que asegure que no hay dinero sin mover en cuentas que no proporcionan intereses o que proporcionan intereses muy bajos.

El segundo punto importante que facilita enormemente la generación del flujo de caja es la gestión del crédito cliente, debiendo centrarse el gestor en la reducción del saldo de clientes del balance y el control del riesgo de clientes.

Unas cuantas acciones pueden proponerse en este sentido para reducir el plazo medio de cobro y reducir la deuda vencida, por ejemplo el establecimiento de una clasificación de clientes en base a su perfil pagador que facilite una gestión de la deuda máxima, la implantación de una política preventiva de cobro a través de acciones de «recuerdo» de los pagos a clientes, una optimización de los instrumentos de cobro y un recurso a sistemas de cobro que permitan anticipar dichos cobros, o una optimización general de procesos que puede implicar a toda la empresa y en la que hay que hacer especial hincapié en el área comercial, estableciendo objetivos comerciales que estén en consonancia con la estrategia financiera y general de la empresa.

En muchas empresas, además, es interesante crear comités de riesgos que no sólo determinen la política de riesgos de la empresa, sino que hagan un seguimiento continuo de las incidencias o litigios que en el día a día pueden surgir con clientes, implicando a todos los equipos necesarios para una resolución ágil y rápida del conflicto.

En definitiva, los indicadores de análisis inmediato del periodo medio de cobro, de la deuda vencida y del riesgo cliente son fundamentales a la hora de proponer una generación de liquidez.

En nuestro país está siendo muy común retrasar el pago a proveedores para hacer frente a los pagos de la empresa, una mejora de los cobros tiene mayores efectos y no deteriora la imagen de la empresa.

Y si la crisis se alarga, analice la posibilidad de recurrir a la cobertura de riesgos.

Fuente: edirectivos